聚焦长钢

构建“一盘棋”的“金钥匙”


2018-09-25

构建“一盘棋”的“金钥匙”

——长钢公司考核激励机制改革实践综述

 武晓庆   

挂钩考核,指企业在既定的战略目标下,运用特定的标准和指标,对单位间完成考核指标实行互保和对提供服务单位提高指导、服务水平,发挥协同效应的考核形式。近年来,挂钩考核作为长钢公司“激励机制的指挥棒”,一直在修改中不断完善、在完善中不断修改,形成了科学合理的约束与有效激励机制,以这把刚性尺子量长短,促进了各项工作有序有效向前推进。


“挂钩考核”构建“一盘棋”格局


2015年以前,长钢公司的绩效考核,是根据年度预算情况设定具体考核办法,包括成本指标、采购价格指标、经济技术指标等。在这个考核体系里,由于指标考核的单一性,各单位的工作思路往往停留在完成本单位成本指标或价格指标上,而对上下工序以及公司的整体利益不予过多考虑。由于机制不健全,各单位各自为战,当一些指标不能完成时,单位间互相扯皮、“踢皮球”,上下工序的协调衔接起来非常困难。就像一场球赛,如果某球员只顾自己带球跑,不考虑与同伴的配合接应,就无法最大限度发挥团队作用。

在这样的背景下,“挂钩考核”应运而生,成为攻克这一怪象的“金钥匙”。

围绕“单位间挂钩考核,树立大局观念,构建一盘棋格局”这一指导思想,结合生产实际,长钢首先对考核激励机制进行了大幅度改革调整,将挂钩考核系统划分为五部分:挂钩公司利润考核、职能处室挂钩铁钢轧成本考核、铁前一体化挂钩考核、煤焦一体化挂钩考核、钢后挂钩考核。

挂钩公司利润考核,传递市场压力。各二级单位全部挂钩公司当期利润进行考核,其主要目的是为了将市场压力有效传导至每个单位每名职工,增强全体干部职工的责任意识、强化领导干部的管理能力,使效益效率同步提高。考核办法是以集团公司核定考核台阶值进行考核,在百分制的基础上,完成计划,每超一个台阶加1分;未完成计划,每降低1个台阶扣2分。

挂钩铁钢轧成本考核,提升职能处室服务意识。对职能处室实行挂钩铁钢轧成本考核,其主要目的是提升职能部门、辅助单位指导经营生产和服务经营生产的意识,使职能部门主动为基层单位解决经营生产中存在的问题,加强业务指导,提供生产、技术及设备服务。挂钩考核分为铁钢轧成本加扣分的三分之一。

挂钩铁成本考核,发挥铁前单位协同作用。以铁成本为核心,对铁前单位实行一体化考核。主要目的是发挥铁前系统的整体合力,实现系统效益最大化,降低生铁成本,彻底扭转铁前单位各自为战的局面。考核办法是采购部门挂钩生铁成本考核分的80%,挂钩冶金焦成本考核分的20%;焦化厂、熔剂厂分别挂钩生铁成本考核分的30%、20%。

煤焦一体化挂钩考核,实现采购工序和焦化工序同频共振。以焦炭成本为考核核心,对焦化厂增加挂钩炼焦煤考核指标,对采购中心增加挂钩冶金焦成本考核指标。主要目的是实现采购与焦化同步,将煤的成本优势转化为焦炭成本优势,降低焦炭成本。考核办法是焦化厂挂钩炼焦煤跑赢市场考核,采购部门挂钩冶金焦成本考核分的30%。

钢后挂钩考核,实现产、销、利益同向。以轧钢成本、钢材价格为考核核心,对钢后销售中心和轧钢厂实行挂钩考核。主要目的是通过销售中心挂钩钢材加工成本考核,引导销售在实现钢材综合售价跑赢行业的同时,更加关注对轧钢成本的影响,最终实现以效定销、以销定产;轧钢厂挂钩钢材综合售价跑赢行业考核,以期引导轧钢厂通过调整品种结构,多生产利润大的品种规格,实现公司整体利益最大化。考核办法是轧钢厂挂钩钢材售价跑赢市场考核分的40%,销售挂钩轧材加工成本考核分的40%。

这是一套全系统、全方位,展现长钢公司管理智慧的考核模式。其精髓在于,将各单位任务目标捆绑在一起,形成“互相商量、互相协调、互相监督、互相促进、目标一致”的“一盘棋”经营生产格局。

这种格局给各单位工作施加了压力,带来了挑战,更带来了活力。

长钢一位职能处室的负责人感慨地讲,近几年,公司对职能处室的考核越来越严格,原先还只是捆绑公司利润考核,现在添加挂钩铁钢轧成本考核,对职能处室提出了更高要求。尤其是在制定考核指标时,围绕公司总体经济指标,一方面我们要全面清晰自己单位的业务,另一方面还必须经常下基层调研各项技术指标的实际运作情况,甚至细枝末节都要了解清楚。这种考核机制让彼此都感觉到很大压力,工作须更深入,思路须更清晰。

虽然难度加大,但可喜的是,压力促进了职能处室转变工作作风,从安排部署、监督检查,变为了全程服务指导。

长钢铁前单位对此也体会深刻。炼铁厂分管生产的负责人介绍说,原先公司采购什么,我们用什么,对于时刻处于动态调整的生产现状来说,有时候很难满足生产需求,更无暇顾及公司整体利益。铁前一体化挂钩考核,解决了这个难题,从宏观上实现了整体把控。比如,将配矿结构优化、燃料结构优化与降低燃料比有机结合,加大高性价比外矿使用比例,实现了低价熔剂替代高价熔剂。再比如,以高炉焦炭负荷为抓手,建立原煤质量波动、配煤结构调整与高炉炉况、技术经济指标一体化运行管控机制,持续优化焦煤结构,成功实现了降低铁成本。

2015年以来,随着“挂钩考核”制度的不断深入,长钢各项指标出现明显改观。2017年,长钢实现大幅度盈利,生铁制造成本行业排名第8,比2016年进步31名;外矿采购行业排名第24,比2016年进步5名。2018年上半年,长钢月月盈利,生铁排名行业第3;外矿采购行业排名第27,比2017年进步2名,均刷新历史纪录。2016年,销售跑赢市场2.25%;2017年,跑赢市场3.8%;2018年1—8月份,跑赢市场0.36%。

“挂钩考核”,已然成为长钢推动“一盘棋”局面的“金钥匙”。这样的变革,一方面调动了职能部门服务基层、指导生产的自觉性和实践性,增强了职能部门、生产部门的互相配合、互相协调能力,部门间的作用发挥得越来越到位;另一方面促进了各部门、各单位的工作主动性,提升了大局意识、担当意识,有效保障了公司的整体利益。


“干部考核”压实“领导责任”


长钢公司建厂70多年,有着厚重的历史感。回首企业改革发展的过程,过去对中层领导干部的管理常常失之于宽、失之于软,用语言敲打的多,硬碰硬绩效考核、进行职务调整的少,长此以往,中层干部不同程度地滋生了慵懒散漫、推诿扯皮现象。

从2015年开始,长钢逐渐强化对中层领导干部的管理与考核,其中“星级评价考核”就是针对管理中层领导干部而出台的考核办法。

“星级评价考核”源于长钢2016年职代会提出的要求:对于未完成任务的单位,一个月完不成给予警告处分,连续两个月完不成给予诫勉处分,连续三个月完不成给予调整或免职处分。为落实这一要求,强化中层领导班子管理,以期通过荣誉、利益捆绑,撬动每一名班子成员的积极性,提高班子成员、上下道工序之间的责任意识和团队协助意识,打造全流程降本合力,经过多部门、多层级层层审核,长钢于2016年3月制定出台了《首钢长治钢铁有限公司中层领导人员管理评价办法》,其考核对象为各单位班子所有成员,依据考核结果,班子成员整体升星或降星。

2016年4月27日,在长钢公司办公楼一楼大厅,职工们看到了绩效评价考核结果的第一块展板,内容是钢铁主流程单位的星级评价考核公示。据长钢人力处相关负责人介绍,该考核以10星为绩效基点,考核内容为钢铁主流程单位的成本、利润等关键指标,并以骏马与蜗牛图案进行标识。骏马表示当月较好地完成了成本、利润等指标,蜗牛则表示未完成。

该考核办法开始制定时,只针对钢铁主流程部分单位进行,2017年延伸至对所有单位实行,并沿用至今。

“星级评价考核”直接将中层干部的担当与作为展示在众目睽睽之下,成为一把手的“脸面”、班子成员的“脸面”。职工们经常看到,在公司的大小会议上,不少中层领导被公司领导“当面锣对面鼓”的点名、批评、质问;一些单位因为没完成任务,领导被问责、约谈。2016年,长钢考核中层领导干部66人次,其中一个单位因连续三个月未完成月度经营计划,领导班子全体“起立”;2017年,对未完成月度经营计划的7个单位14人次的“一把手”进行了考核;2018年3月,销售、采购因未完成月度经营计划,长钢公司党委对其进行了问责与考核。据统计,实施“星级评价考核”以来,长钢已经考核问责中层干部300多人次。而每次对考核排名前十位的,公司党委则进行通报表扬。

压力空前,长钢中层领导干部逐渐产生了一种同感:官,越来越难当了。一位基层领导干部深有感触地说,考核实在太严了,难干。现在如果工作沉不下去、不做踏实,就真的交代不了。

在问责成为常态、在业绩考核动真碰硬的新格局下,被问责的领导与单位并没有倒下,这种公开透明的考核为大家注入了新的动力。更多的中层领导干部开始审慎地度量自身,开始将更多的心思、精力用于对标挖潜、降本增效,用于人才培养、队伍建设,用于内部更合理的薪酬设计,用于各层面职工积极性最大限度的调动。大家站在公司利益的高度,正确认识公司的严格管理,以大局为重,以问题为导向,不讲客观、不问理由,竭尽全力弥补工作差距,认真查找自身不足,迅速整改,努力跟上公司的脚步,为公司整体盈利提供了有力支撑。

严格的考核成为长钢对中层领导干部评议监督的“权杖”,压实的责任变为大家前行的“引擎”,不仅强化了中层领导干部的责任意识和团队协助意识,更重要的是形成了长钢公司班子齐心、干群同心、全力服务经营生产的良好局面,有效推动了目标任务的刚性完成。


“激励机制”激发“团队干劲”


考核与激励是“双刃剑”,两者既互相区别,又密不可分,互相促进。长钢公司在严格考核的同时,也在激励机制上不断改革,最大限度激活人的潜能。实行绩效工资与单项奖,是主要激励手段。

为最大程度调动职工积极性,长钢公司从实际出发,按照“减人不减资、增人不增资”的原则,将每一年按实际人数核定绩效工资的旧思路,调整为按核减后的新编制核定绩效总额,对各单位绩效工资考核基数实行包干制。这一考核思路,一方面促进了长钢的优化提效工作,一方面实现了对在岗职工的激励功能。

管理费,曾经是长钢难以启齿的“伤口”。据统计,前几年,仅管理费一项一吨钢要比行业平均水平高出50多元。2016年,大幅压减管理费用成为长钢降低成本的重要课题。长钢一方面建立起纵向由费用支出单位控制、横向由专业部门专业审批的二维管理机制;另一方面建立了管理费用管控常态化协调推动机制和考核机制,实行“奖降罚超”。

有考核、有激励的“双向”管理,鼓起了职工们的心气儿。一名在机关工作了20多年的职工讲,以前没有办公用品就去领,从来没有限制,头脑里没有节约意识,现在可不一样了,实打实地把考核指标分解在每一个人的头上,我们有责任、有义务去节约身边的每一分钱。

如今的长钢,正反打印资料成为常态,二次利用记录本成为习惯,随手关闭灯管水管成为自然,常用备品备件能修则修,拨打电话能免则免,会议费用能省则省,出差能少则少……焕然一新的背后,难得的是理念的变化,可贵的是人心的变化,欣喜的是效益的变化。2016年,长钢发生管理费1.95亿元,比2015年降低8995万元,降幅30.1%;2017年,管理费用1.72亿元,比2016年降低2284万元,降幅11.7%;2018年上半年,管理费用9553万元,同比降幅17%。

在打造人才梯队的管理理念下,长钢的激励幅度日渐加大。2018年初,为营造“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”的时代新风,激励广大干部职工立足岗位、刻苦钻研,提升“匠艺”,铸就“匠心”,树立“匠德”,长钢开始实行“工匠津贴”制度,对荣获全国、行业、省、市、集团公司、长钢公司等各级“工匠”荣誉称号的在岗职工进行奖励。此外,针对不同时期的攻关项目,为推动工作,激发干劲,长钢公司还适时制定出台了《焦化化产品销售奖励办法》《一轧复产及棒材超产奖励办法》《降低铁水比,增加钢产量攻关方案》等奖励办法。

提升“匠艺”,铸就“匠心”的局面逐渐深入基层,团队干劲越来越大。质量监督站化学分析作业区,在开展“五型班组”评比中,树立标杆。今年上半年,参加“首钢实验室比对”竞赛,在参评的140个化学小项和24个物理小项中,满意率测评取得99.4%和100%的佳绩,质监技术水平跨入首钢集团上游水平,被列入长钢2018年“创水平劳动竞赛”行列。炼钢厂党委为激发职工降铁耗干劲,以创建标准化班组为抓手,精抠细抠废钢使用,今年8月份,吨钢铁耗完成867.25千克,为降低工序成本奠定了坚实基础。

改革不止步,创新无尽头。2018年6月,长钢出台了《推进三支人才队伍建设完善薪酬激励机制改革实施方案》。该方案按照“宽带薪酬”的设计理念,建立了与三支人才队伍相配套的、以能力业绩为导向的薪酬激励机制。方案明确提出,薪酬分配要向重要岗位倾斜,向水平高、能力强、贡献大的骨干人员倾斜。调研中,职工们对此给予高度评价。大家认为,方案不仅营造了“要我提高”向“我要提高”转变的的浓厚氛围,更让职工对企业产生强烈的归属感和责任感,真正起到激发工作活力、留用人才、凝聚人心的目的。

薪酬分配制度改革方案是一剂良方,从长远看,也是一本红利,惠及了广大干部职工,给大家带来了希望,激活了一池春意荡漾的碧水,活力无限,生机无限,展现了长钢领导班子在团队建设上所凝聚的智慧。

2018年,集团公司给长钢下达的刚性标尺是年利润指标2.36亿元,前半年,长钢就率先完成了集团公司下达的全年任务目标。

成绩,源于辛劳的付出,更源于管理者的管理智慧。在管理这门大学科当中,考核激励是一门经营哲学,是一场意识革命。在这场革命当中,长钢打了一个漂亮翻身仗,在考核激励机制改革的道路上,将考核的刚性与激励的柔性结合得恰到好处,各系统、各单位在这一制度下,科学自主地捆绑在一起,实现了目标同向,利益同向,真正达到了问责考核激励先进、鞭策落后、激发正能量的作用,有效传导了压力,调动了积极性,激活了人的潜能。

回首处,跋山涉水未停步;望征途,初心一如来时路。相信,未来的征程中,长钢必将汇聚起更加奋勇前行的磅礴伟力,创造更加辉煌灿烂的未来!


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